RISK MANAGEMENT

PREVENZIONE E RISK ENGINEERING
12/07/2013

Nell'articolo di Paola Luraschi, come gestire al meglio i tratti distintivi del rischio operativo nelle imprese moderne

Autore: Paola Luraschi - Principal Milliman
Secondo una delle accezioni più comuni di derivazione bancaria il rischio operativo è il rischio di subire perdite derivanti dall'inadeguatezza o dalla disfunzione di procedure, risorse umane e sistemi, oppure da eventi esogeni.
Tale definizione è apprezzabile perché estremamente diretta e di immediata comprensione ma proprio per questo potrebbe non evidenziare a sufficienza alcune peculiarità del rischio operativo che lo differenziano sensibilmente da altre tipologie di rischio e lo rendono per certi versi più complesso da misurare e da gestire.
Posto che ogni realtà produttiva, sia essa finalizzata alla produzione di beni o all’offerta di servizi, può essere schematizzata come un sistema in cui vengono applicati i processi produttivi ai fattori produttivi aziendali (e.g. materie prime, risorse umane etc…-), una possibile definizione alternativa del rischio operativo potrebbe essere quella che lo identifica con il rischio di subire perdite derivanti dall'inadeguatezza o dalla disfunzione dei fattori produttivi che vengono utilizzati nell’attività operativa. Da tale definizione emerge chiaramente che il primo passo per approcciare l’analisi e la gestione del rischio operativo è l’identificazione dei fattori produttivi aziendali possibilmente considerati nella loro massima granularità. Proprio la numerosità dei possibili fattori produttivi utilizzati ed il diverso “peso” che questi possono avere all’interno dei singoli processi produttivi, determinano una delle specificità del rischio operativo ossia l’eterogeneità. Cerchiamo di capire quali siano le conseguenze di tale caratteristica. In primis possiamo osservare come lo stretto legame tra realtà produttiva e rischio operativo fa si che gli operatori aziendali abbiano spesso, seppur inconsapevolmente, esperienza nella gestione del rischio operativo relativo ai processi aziendali che li coinvolgono. Al contrario, proprio per la eterogeneità dei fattori produttivi, è piuttosto raro, specie in organizzazioni complesse, rinvenire figure professionali che abbiano esperienza, consapevole o inconsapevole, nella gestione del rischio operativo a livello enterprise. Va però osservato che un approccio sistematico e di tipo enterprise al rischio operativo è lo strumento per poter recepire la complessità di manifestazioni del rischio operativo e quindi realizzare una sua gestione efficiente.

Di più, un approccio di tipo enterprise consente di gestire la dinamicità del rischio operativo. Per comprendere tale aspetto basti pensare che le attività produttive, ivi inclusi i loro fattori produttivi, si adattano nel tempo al contesto economico di riferimento e sono quindi in continua evoluzione. Va da se che le dinamiche sottostanti il rischio operativo, e quindi il rischio operativo stesso, evolvono nel tempo (ad esempio si pensi a come la progressiva automazione delle attività ha modificato la composizione ed il peso dei key risk drivers della produzione stessa).
Un approccio efficace per la gestione del rischio operativo deve essere in grado di adattarsi all’evoluzione strutturale della realtà operativa di riferimento. In altre parole deve essere di tipo dinamico.

L'"iceberg del rischio" illustra graficamente cosa significhi, da un punto di vista fattivo, adottare un approccio di tipo enterpirse. Tale approccio si contrappone a quello statico e retrospettivo che si basa in primis sull’analisi di ciò che “sta sopra all’acqua” ossia sugli eventi di perdita prodotti dal rischio operativo. Al contrario, un approccio di tipo enterprise analizza in primis ciò che “sta sotto l’acqua” cioè la struttura del sistema e considera gli eventi di perdita (i.e. le manifestazioni del rischio operativo) come conseguenze del possibile malfunzionamento di una o più componenti del sistema stesso. Considerare la struttura nella sua essenza significa recepirne l’evoluzione nel tempo e potenzialmente prevedere rischi emergenti quelli cioè che non hanno mai prodotto eventi di perdita in passato e che quindi non possono essere recepiti da un approccio di tipo retrospettivo.
Posto che il rischio operativo è un processo evolutivo che genera a sua volta rischio (cioè il rischio emergente), un ulteriore aiuto per la gestione dell’eterogeneità e della dinamicità giunge dalla filogenetica (i.e. la scienza che studia l'evoluzione delle relazioni di parentela evolutiva tra specie animate e inanimate): le tecniche di tale disciplina applicate alle interdipendenze tra le componenti del sistema che si sta analizzando infatti possono aiutare a capire come queste stanno evolvendo e quindi come il rischio emergente possa manifestarsi in futuro.
Veniamo all’ultimo, probabilmente più noto, aspetto caratterizzante il rischio operativo ossia la predominanza dei cosiddetti “cigni neri” ossia di quegli eventi dannosi caratterizzati da una bassissima frequenza di accadimento ma da un altissimo impatto in termini di effetto (rientra tra questi ad esempio il danno ambientale causato da BP nel 2010 nel Golfo del Messico, la truffa operata da Jerome Kerviel nel 2008 che è costata una perdita di 4,9 miliardi di Euro a Societe Generale, il gravissimo dissesto economico di Equitable Life nel 2000 dovuto ad un errore di pricing delle garanzia implicite nei prodotti with - profit). Una diretta conseguenza della dominanza dei “cigni neri” è la difficoltà nel creare una base statistica solida di riferimento tanto per la gestione del rischio operativo quanto per la calibrazione dei modelli quantitativi utilizzati. In tale contesto diventa fondamentale approcciare in modo tempestivo e corretto il processo di Loss data Collection. Si rimanda al prossimo numero della newsletter (si veda a tal proposito il Box 1) per un approfondimento in tal senso.

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